Bericht der Leitung Leistungsbereich Dienstleistungen

Aufgabe des Leistungsbereichs Dienstleistungen (DL) ist es, zur Weiterentwicklung und Optimierung der pädagogischen Arbeit im Bildungswesen der Zentralschweiz beizutragen. Wir tun dies mit sieben Abteilungen und 64 Mitarbeitenden, indem wir durch Beratung, Information und Dokumentation systematische und relevante Unterstützung für das Bildungssystem als Ganzes, für einzelne Schulen, für die im Bildungswesen tätigen Personen, aber auch für ausserschulische Bildungs-, Erziehungs- und Lernsituationen bieten. Wir tragen mit unseren vielfältigen Angeboten und Produkten zum Wissenstransfer zwischen wissenschaftlichen Erkenntnissen und (Schul-)Praxis bei. Wir stärken gemeinsam mit den anderen Leistungsbereichen der Pädagogischen Hochschule Luzern den Theorie-Praxis-Bezug und initiieren und unterstützen Innovationen im Schulfeld.

Aus der vielfältigen Arbeit, die 2019 in unserem Leistungsbereich geleistet wurde und die in diesem Bericht dokumentiert ist, möchte ich eine einzelne Initiative etwas genauer beleuchten, die Konzipierung und Umsetzung des neuen Arbeitsortes ABO 13. Dieses bereichsübergreifende Projekt steht stellvertretend für eine Vielzahl an Arbeiten im Bereich Dienstleistungen im Jahr 2019, die mit den Anforderungen der digitalen Transformation und den Auswirkungen auf Lehrerbildung und Schule zu tun haben. Lesen Sie mehr zu den Themen online Beratung, digitale Lehrmittel, digitale Kompetenzen und den Einsatz von neuen digitalen Tools in der Bearbeitung von Prozessen und in der Kommunikation in den Beiträgen der einzelnen Abteilungen.

Als 2017 die Planungen für die Zusammenlegung verschiedener Standorte im Gebäude Sentimatt und die strategischen und planerischen Überlegungen zum Neubau der PH Luzern in Horw starteten, hat der Leistungsbereich DL begonnen, sich gezielt mit der Frage zu beschäftigen, wie sich unsere Arbeitsorte auf dem Hintergrund der digitalen Transformation verändern, welche neuen Konzepte möglich und umsetzbar sind und welche Erfahrungen es dazu bereits gibt. In einer Welt, in der Menschen mobil sind, Arbeit technologieunterstützt ortsungebunden funktionieren kann und Organisationen sich zunehmend dezentral aufstellen, brauchen Menschen Räume, die Technologien und Menschen zusammenbringen und ihnen die Wahlfreiheit über die Art des Arbeitsplatzes geben und Räume, in denen Neues ausprobiert und umgesetzt werden kann. Zentral ist, dass mit neuen Raumkonzepten Räume und Arbeitsorte geschaffen werden, in denen sich Menschen freier und wohler fühlen und inhaltlich angeregt werden, um kreativ handelnd tätig zu sein. Mehr Raum und mehr Optionen bedeuten mehr Handlungsspielräume für Mitarbeitende. Die Erfahrungen in anderen Organisationen, mit denen in dieser Analysephase der Austausch gesucht wurde, zeigten, dass Raum, auch Büro- und Arbeitsraum, immer auch Ausdruck der Kultur einer Organisation ist. Organisationskultur und Arbeitsraum bedingen sich gegenseitig.

Grosser Wert wurde von Beginn weg auf die Mitwirkung und Mitgestaltung der Mitarbeitenden gelegt. Partizipation, Einbezug und gemeinsames Erarbeiten von Fragen nach dem Sinn des Veränderungsprozesses für Teams und einzelne Mitarbeitende, dem konkreten Vorgehen und den Mitgestaltungsmöglichkeiten und den Erfolgskriterien waren zentral. 
Ein vor Ort Besuch bei Institutionen, die bereits ähnliche Projekte umgesetzt haben und ein reger Austausch über Hoffnungen und Befürchtungen unter den Abteilungsleitenden sowie in den einzelnen Abteilungen zeigten, wie wichtig es ist, die Mitarbeitenden von Beginn weg in solche Prozesse einzubeziehen. Veränderungsprozesse brauchen Zeit, finanzielle Ressourcen und Vertrauen – sie können nicht einfach beiläufig und unkoordiniert top down durchgesetzt werden, sondern müssen bewusst angegangen und weit oben auf die strategische Agenda gesetzt werden. Die Bedürfnisse des Alltags müssen gleichberechtigt zu inspirierenden Neuerungen und Experimentierräumen Platz haben. Für die Arbeit an diesem Veränderungsprojekt wurden zudem schon früh weitere ganz konkrete Rahmenbedingungen festgelegt wie etwa genügend Zeit für Detailplanung, Verbuchung von Zeitressourcen, das Mitspracherecht bei der konkreten Gestaltung im Sinne einer Co-Creation zwischen künftigen Nutzenden, Verantwortlichen Infrastruktur, Departement Immo und Architekten, transparente Information, und die Weiterführung des Gestaltungsprozesses über den Umzug hinaus. Das ganze Projekt stand unter den Vorzeichen anhaltender Sparbemühungen der Institution, dennoch sollten Finanzen nicht Killerkriterium für Kreativität sein.

Mit dem Einzug in die neuen Büroräumlichkeiten wurde ein Meilenstein erreicht. Die definierten Phasen und Meilensteine Konten erreicht werden, die Verantwortlichkeiten waren definiert und in der Regel klar, die Kommunikation transparent, das Raum-Prototyping konnte punktgenau architektonisch umgesetzt werden, der Support in der Startphase funktionierte hervorragend. Die Zufriedenheit der Mitarbeitenden ist spürbar. Dennoch ist das Projekt nicht abgeschlossen. Neue Arbeitsräume sind nie fertig oder perfekt, da sich die Anforderungen laufend verändern.

In wöchentlichen Jour fixe-Meetings wird weiter an den Spielregeln und Leitplanken gearbeitet und situative Lösungen für anstehende Probleme gesucht. Flexible Raumkonzepte sind nur dann erfolgreich, wenn die Mitarbeitenden Regeln für die Zusammenarbeit definieren und einhalten. Neue Arbeitsformen und neue Büroräumlichkeiten bedürfen, wie sich zeigt, der nachhaltigen Begleitung, des konkreten Lebens der Werte und der kontinuierlichen Selbsterneuerung. Bei jedem Schritt ist eine regelmässige Reflexion der Ergebnisse unerlässlich, um Fehler zu vermeiden oder vergessene Punkte hinzuzufügen. Deshalb soll die neue Arbeitslandschaft kontinuierlich von allen gemeinsam gepflegt und verbessert werden. Und das macht so richtig Spass.