Der Fachkräftemangel bleibt auch in Zukunft das Nadelöhr

Vielen Spitälern, aber auch anderen medizinischen Einrichtungen, macht der Fachkräftemangel zu schaffen. Wie sieht die gegenwärtige Situation im Kinderspital in Luzern aus?

Birgit Wernz: Die Lage präsentiert sich widersprüchlich: Was die Fachkräftesituation anbelangt, sind wir mit dem Schwerpunkt «Pädiatrie» das einzige Haus in der Zentralschweiz. Wir sind derzeit noch in der glücklichen Lage, im Bereich «Fachpersonen Gesundheit» und im Bereich «diplomierte Pflegefachpersonen» relativ gut rekrutieren zu können, weil wir in diesen Bereichen zusammen mit «Xund», dem Bildungszentrum Gesundheit Zentralschweiz, ausbilden. Die Kolleginnen und Kollegen absolvieren ihre Praktikumseinsätze während der Ausbildung bei uns im Kinderspital. Dabei versuchen wir natürlich, sie von uns als Arbeitgeberin zu überzeugen, und ermutigen sie, sich anschliessend bei uns zu bewerben.

Anspruchsvoll wird es hingegen zum einen, wenn es bei der Rekrutierung in spezialisierte Bereiche geht, z. B. in der Intensiv- oder Notfallpflege, wo ein an die Ausbildung zur Pflegefachperson anschliessendes Nachdiplomstudium gefordert ist, oder im Bereich «Pflegeexpertise und Fachvertiefungen», für den ein Bachelor- oder Masterabschluss Voraussetzung ist. Wenn es da Vakanzen gibt, muss ich eigentlich immer mit Überbrückungen arbeiten. Zum anderen sind für mich auch die Auswirkungen durch a) die zeitweise Überbeanspruchung unseres Kinder- und Jugendnotfallzentrums, b) das Wachstum des Kinderspitals in den letzten Jahren im ambulanten und c) die Komplexitätszunahme im stationären Bereich anspruchsvoll.

Welche konkreten Auswirkungen ergeben sich daraus in den täglichen Abläufen sowie in den verschiedenen Bereichen?

BW: Wir bewegen uns in einem sehr anspruchsvollen Umfeld. Die Entwicklungen führen zu einer Zunahme der Arbeitsverdichtung, d. h. zu einem generellen, permanenten Priorisieren der Tätigkeit. Zudem hat Corona zu ziemlichen Belastungen bei unseren Mitarbeitenden geführt–mit allen Auswirkungen, die wir jetzt haben. Bei den Kinderspitälern kam ergänzend letztes Jahr noch die RSV-Pandemie dazu. Es ist ziemlich speziell, wenn man als Teilbereich im Gesundheitswesen im Krisen- und Pandemiemodus unterwegs ist. D. h., dass ich grosse Flexibilität von meinen Mitarbeitenden einfordern oder erfragen musste und muss, und das haben meine Mitarbeitenden heute noch in den Knochen. Der Anspruch ist, dass wir für jedes Kind aus der Zentralschweiz, das unsere Betreuung benötigt, einen Platz finden. Das kann heissen, dass die Kinder vielleicht auf der kinderchirurgischen Abteilung sind, wenn dort ein Bett frei ist. Oder es bedeutet auch: Wenn es einen personellen Krankheitsausfall gibt, unterstützen wir uns auch disziplinenübergreifend – wir springen ein und helfen. Und es erfordert zudem, sich zu öffnen und auch andere Fachgebiete oder Kompetenzen zu betreuen. All diese Auswirkungen ergeben sich in unserem Tagesablauf ständig.

Gibt es spezifische Massnahmen, die das Luzerner Kantonsspital bereits ergriffen hat, um diesen Herausforderungen zu begegnen?

BW: Ja, das Luzerner Kantonsspital setzt sich intensiv auseinander mit den Fragen: «Was brauchen die Generationen Babyboomer, X, Y und Z und was sind Veränderungen der Arbeitswelt?» Und es geht um Ansätze von New Work und warum wir uns als Klinik im Gesundheitswesen auch bewegen müssen, um heute und in der Zukunft einen attraktiven Arbeitsplatz zu bieten. Es wurden auch schon Anstrengungen unternommen, um diese Fragen öffentlichkeitswirksam zu beantworten. Sie haben es vielleicht in der Presse verfolgt: Im Sommer 2023 haben wir im Rahmen unserer Initiative «Magnet LUKS Gruppe–Spitäler mit Anziehungskraft» Massnahmen präsentiert, in denen es z. B. um neue Vergütungsmodelle ging für besondere und auch belastende Dienste wie die Spät-, die Nachtdienste und die Wochenenden. Weiter haben wir die Laufbahnmodelle angepasst und überprüft, und bieten mehr Flexibilität mit Dienstmodellen, Arbeitsmodellen, Kitaplätzen und Ferienkäufen. Zudem arbeiten wir für die Berufsgruppe «Pflege» in der ganzen LUKS Gruppe aktuell an einem gemeinsamen Führungsverständnis, berücksichtigen dabei die neusten Entwicklungen auf dem Arbeitsmarkt und suchen unter aktivem Einbezug unserer Mitarbeitenden innovative Wege, uns darauf einzustellen. Ergänzend haben wir im Kinderspital schon vor Jahren damit begonnen, die Teams in den Gestaltungsspielraum miteinzubeziehen. Z. B. bei Fragen wie: «Was bedeutet das flexible Arbeitszeitmodell?» Das kann fürs Team A etwas anderes heissen als fürs Team B. Die Umsetzung überlasse ich den Teams. Je nachdem, wie vielleicht auch der Generationenmix ist oder der Anteil an Teilzeitmitarbeitenden, können das nochmal ganz andere Modelle sein als bei Team A oder B. Es ist mein Anspruch, dass die Abteilungsleitungen vor Ort wissen, was alles möglich wäre und dass sie Zugang zu Innovation haben–damit sie dann in ihren Teams selbst versuchen, raus zu picken, was für sie stimmt.

Stichwort Teilzeit versus Anspruchshaltung im Pflegeberuf …

BW: Teilzeitmodelle habe ich am Kinderspital schon früh in einem grossen Umfang unterstützt, und damit auch enorm gute Erfahrungen gemacht. In der direkten klinischen Versorgung ist Teilzeit sowieso schon seit Jahrzehnten sehr etabliert–und auch wenn es um Schlüsselpositionen wie z. B. die Funktion der Abteilungsleitung geht, arbeiten wir mit Top-Sharing-Modellen. Wir führen auch Berufsmarketinganlässe durch, um eben neue Kolleginnen und Kollegen anzusprechen und ihnen die Möglichkeiten bezüglich Teilzeit und den «Spirit» im Kinderspital aufzuzeigen.

Mit Blick auf Generation Z: Ist es immer wichtiger, sich persönlich zu zeigen, also den «Spirit» einer Organisation oder Abteilung rüberzubringen?

BW: Da müsste man diese Generation wahrscheinlich selbst fragen, aber ich habe den Eindruck: ja. Über Fragen wie «was ist uns wichtig?», «wofür stehen wir?», «was genau macht die Sinnhaftigkeit unseres Arbeitsfeldes aus?», müssen wir immer mehr reden. Früher hat man das als selbstverständlich oder gegeben vorausgesetzt. Das sind Fragen, die auch die jüngere Generation ansprechen. Von Seiten Kinderspital-Leitung haben wir uns beispielsweise die Interprofessionalität stark auf die Fahne geschrieben und begonnen, zum einen Informationsveranstaltungen für Mitarbeitende durchzuführen und zum anderen eine interne Sprechstunde anzubieten, in der Teams oder Einzelne breite Themen vorstellen können, die sie beschäftigen. Miteinander interprofessionell im Austausch zu sein–ich glaube, das ist die Zukunft. Ich hoffe, dass es uns gelingt, bis an die Im Gespräch mit: Birgit Wernz; Leiterin Pflege, Kinderspital Zentralschweiz In ihrer Leitungsfunktion setzt sie sich ein für die interprofessionelle Zusammenarbeit und die Optimierung von Tagesabläufen und Prozessen. 76 Basis lebbar zu machen, dass man unterschiedlich sein darf, ja sein muss für die vielfältigen Aufgaben, aber am Ende dann trotzdem auch ein Team sein kann.

Warum ist die angesprochene Interprofessionalität im Kinderspital so wichtig?

BW: Für den Spitalbetrieb ist die interdisziplinäre und interprofessionelle Zusammenarbeit ganz generell wichtig und wird heute vielfach schon gelebt. Sie ist zudem unser diesjähriger Schwerpunkt der bereits erwähnten Magnetinitiative und wird uns sicher noch eine Weile begleiten. Wir haben im Kinderspital eine Grösse, die einen gewissen familiären Charakter und Beziehungen zulässt. Wenn man durchs Haus geht, dann kennt und begrüsst man sich, und auch wenn man den Namen einer Person nicht kennt, weiss man, wo man das Gesicht zuordnen muss, und das hilft natürlich in der Beziehungsgestaltung.

Und wie gehen Sie das proaktiv an? Die PH Luzern bezieht ihre Mitarbeitenden z. B. in das geplante Neubauprojekt «Campus Horw» ein. Haben Ihre Mitarbeitenden auch die Möglichkeit, sich einzubringen und mitzudenken?

BW: Ich bin sehr dankbar, dass das Luzerner Kantonspital uns diese Möglichkeit auch eröffnet. Wir haben z. B. das Betriebskonzept des Neubaus Kinderspital/Frauenklinik gemeinsam mit Personen aus dem Daily Business erarbeitet. Nachdem das Siegerprojekt ausgelobt war, erstellten wir–damals in der Landihalle in Ebikon – unter dem Design-Thinking-Ansatz Simulationen, bei denen wir wirklich Zügelkisten hin- und hergeschoben und mit Klebeband Räume abgeklebt haben, um zu schauen, wo was ideal positioniert ist. Anschliessend haben wir die Resultate noch interprofessionell diskutiert. Das war für mich der Kick-off in den Change, auch weil dort – in einem gemeinsamen Prozess – vielen bewusst wurde, was machbar ist und was nicht. Es war ein Ringen um die beste Lösung mit denjenigen Optionen, die wir hatten – und das trägt sich weiter.

Was ist Lean-Hospital?

BW: Es geht darum, dass man gerade im interprofessionellen Kontext die Tagesabläufe und Prozesse so genau analysiert, dass man die Störfaktoren fürs Personal reduzieren kann. Es gibt im Lean-Management Analysen von Tagesabläufen, die zeigen, dass Pflegende innerhalb einer Stunde, bei der sie eigentlich nur beim Patienten/bei der Patientin sind, mit 20 bis 30 Telefonaten unterbrochen werden. Jedes Herausreissen aus einem Prozess bedingt wieder ein längeres Hineindenken und das kann Fehlerquellen produzieren. Es wird bei solchen Analysen hinterfragt, was solche Unterbrechungen für den Tagesablauf bedeuten und wie man im interprofessionellen Kontext so plant, dass z. B. der Reinigungsdienst weiss, wann welche Patienten und Patientinnen am nächsten Tag nach Hause gehen und sie dementsprechend zu einem Zeitpunkt mit der Reinigung beginnen, der den Ablauf nicht stört. Wir haben im Kinderspital ein Projekt, in dem wir gemeinsam mit der Ärzteschaft, der Physiotherapie, dem Case Management und anderen Prozessbeteiligten besprechen, wie der ideale Tagesablauf ist, damit alle so ungestört wie möglich ihre Arbeit machen können–aber trotzdem dabei die Kommunikationsstrukturen so gut sichergestellt sind, dass jeder und jede die Informationen hat, die er oder sie braucht.

Worauf achten Sie bei der Rekrutierung? Welche Art von Menschen stellen Sie gerne ein?

BW: Neben dem Fach-Background, den die Person für die entsprechende Stelle mitbringen muss, ist es für mich elementar, dass ich ihren Spirit für die Patientinnen und Patienten heraus spüre. Und darüber hinaus den Spirit dahingehend, dass wir im Kinderspital nicht nur sie, sondern auch deren Familien betreuen. Und es ist mir wichtig, dass sich die Person auf die jeweilige Situation auf der Station einlassen kann: Auf der Chirurgie z. B., muss ich wahrnehmen, dass sie mit sich kurzfristig ändernden Situationen gut umgehen kann und dass sie Dynamik und Trubel liebt – während demgegenüber ruhiges, überlegtes und sorgfältiges Arbeiten essenziell ist, wenn sich jemand für eine Stelle in der Neonatologie bewirbt.

Was sind Ihrer Meinung nach die Herausforderungen der Zukunft bzgl. Personalrekrutierung?

BW: Noch vor wenigen Jahren konnten offene Stellen problemlos besetzt werden und wir gaben als Arbeitgeber dabei sozusagen den Takt vor. In Zukunft sind jedoch diejenigen Spitäler und auch Unternehmen und Branchen erfolgreich, die flexibel sind und sich aktiv auf die Bedürfnisse des Arbeitsmarkts einlassen und dabei gleichzeitig die Dienstleistung – oder in unserem Fall die Patientenversorgung – ins Zentrum stellen. Das wird die Challenge sein.

Welche aktiven und passiven Rekrutierungskanäle nutzt das Kinderspital Zentralschweiz?

BW: Wir müssen alle Kanäle bespielen, auch konservative wie Inserate. Zudem positionieren wir uns immer stärker auch auf Social Media, z. B. mit Instagram-Storys. Bei der «Zentralschweizer Woche der Gesundheitsberufe» präsentieren wir uns aktiv, ebenso auf Messen. Es gibt auch viele Fachkongresse, an denen die Kolleginnen und Kollegen als Botschafterinnen und Botschafter des Kinderspitals wirken. Wir möchten in der Rekrutierung alle Möglichkeiten ausschöpfen, auch die Vermittlung durch persönliche Kontakte: Seit 2 Jahren gibt es daher eine Vermittlungsprämie, wenn uns Bewerberinnen und Bewerber mitteilen, dass sie von einer Kollegin oder einem Kollegen aus dem Kantonspital angesprochen wurden. Die Prämie durften wir schon ein paar Mal ausbezahlen.

Dürfen Sie uns sagen, wie hoch diese Vermittlungsprämie ist?

BW: Ein Betrag von CHF 500 bis zu 1’500 Franken, abhängig von Faktoren wie Dauer der Anstellung oder Höhe des Pensums.

Wer führt bei Ihnen Gespräche und Evaluationsverfahren mit Personen, die in die so genannte «engere Auswahl» gekommen sind?

BW: Im Kinderspital ist immer der oder die direkte Vorgesetzte dabei, d. h. für ein Pflegeteam rekrutiert der Abteilungsleiter oder die Abteilungsleiterin vor Ort – idealerweise immer in Zusammenarbeit mit unseren Verantwortlichen aus der Personalabteilung. Und wenn es um Schlüsselfunktionen wie Managementstellen, Teamleitung, Abteilungsleitung, Pflegeexperten und -expertinnen geht, dann bin ich in der zweiten Runde ergänzend auch dabei. Gegebenenfalls kommt noch ein niederschwelliges Assessment dazu.

Welche Fähigkeiten und Fertigkeiten benötigen Sie im Kinderspital Zentralschweiz?

BW: Dadurch, dass wir ein Spital im Spital sind, benötige ich fachlich eigentlich alles; und ich muss auch relativ viel in die Fachlichkeit investieren: Nachdiplomstudiengänge, Überwachungspflege Neonatologie und Pädiatrie, Notfallpflege, Palliative Care, Schmerzmanagement zum Thema onkologische Pflege, zum Thema psychosomatische Pflege, Schmerzen allgemein.

Hinzu kommen die digitalen Kompetenzen, auf die wir in Zukunft einen stärkeren Fokus legen möchten. Zum einen für sich selbst im Arbeitsfeld und zum anderen in der Interaktion mit den Patientinnen und Patienten, weil auch dabei ein Teil digitaler werden wird. Daher freue ich mich darüber, dass eine Kooperation mit der Universität Luzern ansteht, mit deren Hilfe im neu entstehenden «Masterstudiengang Pflege» der Schwerpunkt «Digitalisierung» verstärkt ausgebildet werden wird.

Es wird damit ein Studiengang lanciert, welcher den Standort Zentralschweiz in der Schweizer Spitallandschaft besser positioniert. Erst befürchtete ich zwar, der Markt sei diesbezüglich schon zu stark bespielt, aber ich bin mir mittlerweile sicher, dass wir mit dem Schwerpunkt «Digitalisierung» und mit unserer digitalen Patientendokumentation – die mit dem vor 4 Jahren eingeführten Klinikinformationssystem LUKiS, einer integrierten Softwarelösung des US-amerikanischen Herstellers Epic, ja doch sehr innovativ und weltweit führend ist – auf dem Arbeitsmarkt noch attraktiver werden.

Worauf legen Sie Wert bei der Weiterbildung Ihrer Mitarbeitenden – abgesehen natürlich vom bereits besprochenen Erwerb der fachlichen Kompetenzen? Ist beispielsweise Mehrsprachigkeit ein Thema?

BW: Primär ist für mich Deutsch wichtig – Mehrsprachigkeit nicht so sehr. Mir fällt aber auf, dass in den Netzwerken usw. zunehmend Englisch wichtiger wird. Es gibt einen breiten Blumenstrauss an Fachwissen, das für die Arbeit im Kinderspital benötigt wird. Um dieses zu gewährleisten, verfügen wir zum einen über ein internes Bildungsprogramm vom Luzerner Kantonsspital und zum anderen kann ich meinen Mitarbeitenden noch spezifische Weiterbildungen bezogen auf pädiatrische Themen und Einführungsprogramme oder Programme für die Fachbasics anbieten. Dann brauchen wir aber für die Inhalte in der Fort- und Weiterbildung folgende Themen: Selbstorganisation, Selbstmanagement, Resilienz und auch Durchsetzungsvermögen für Berufsbildende, für Lehrpersonen, für Pflegeexperten und fürs Management.

Wie kommen Ihre Mitarbeitenden zu einer Weiterbildung?

BW: Das ist am ehesten im jährlichen Mitarbeitendengespräch oder zwischendurch bei Standortgesprächen ein Thema. Wenn Mitarbeitende spontan einen Weiterbildungswunsch haben, gehen sie aber auch auf ihre Vorgesetzten zu und wir prüfen dann, wie wir als Unternehmen dazu stehen. Der Weiterbildungswunsch wird dann in den laufenden Prozess aufgenommen – oder umgekehrt positionieren wir aktiv den Bedarf an gewissen Kompetenzen oder Positionen – und dann müssen wir manchmal halt warten, bis jemand so weit ist. Und gerade im Bereich Intensivpflege ist bereits definiert, wie hoch der Prozentsatz an Mitarbeitenden mit einem Nachdiplomstudium sein muss.

Gibt es Förderprogramme oder Anreize, welche die Weiterbildung der Mitarbeitenden unterstützen und/oder lohnrelevant sind?

BW: Je nachdem, was man an Weiterbildung absolviert, gibt es eine Kompetenzentwicklung, die je nach Stelle lohnrelevant ist. Fördermöglichkeiten ergeben sich, wie vorhin skizziert, situativ – oder auch durch Mentoring- und Junior- oder Seniorprogramme.

Welche Bereiche erfordern besondere Aufmerksamkeit in Bezug auf Weiterbildung und Kompetenzentwicklung?

BW: Leadership; und zwar nicht nur für die Führungspersonen, sondern auch bei Leadership in der Fachexpertise.

Welchen Einfluss haben die fortschreitende Digitalisierung und die Künstliche Intelligenz auf die Anforderungen und Wünsche an die Bildung von Mitarbeitenden in Kliniken?

BW: Die digitale Welt nimmt im praktischen Alltag bei der Betreuung von Patienten und Patientinnen immer mehr Raum ein: sei es durch das Nutzen von Apps oder sei es durch den Kontakt mit Familien, die mit ChatGPT-Wissen kommen. Wir stehen nun vor der Frage, wie wir damit umgehen – also konkret z. B.: wie ich als Pflegende/als Pflegender auf solche Äusserungen kompetent reagiere oder wie ich die Patienten und Patientinnen instruiere, wenn es darum geht, dass ein EKG über die Smartwatch aufgezeichnet wird. Es ist von Vorteil, dass unsere Patientendokumentation schon komplett digital ist: So sind wir auch immer mehr in der Lage, Fragen in Echtzeit datengestützt zu beantworten. Es wird immer wichtiger, unsere Arbeit auch im ökonomischen Kontext messbar zu machen, die Qualität unserer Arbeit mithilfe von Indikatoren aufzuzeigen – und dabei die KI zu nutzen.